管理大師波特 從「五力」發現「分享力」

2011.10.31【經濟日報╱編譯簡國帆】
以「五力分析」理論聞名全球的管理大師波特（Michael Porter），外表和行為舉止看來既像是企業巨擘、也像是學者，常是企業和政府官員請益的對象。現在他更倡導「創造共享價值」（CSV）的概念，希望企業在追求獲利與增進社會福祉間取得平衡。

波特穿著筆挺的西裝接受訪問，會議室的壁爐台上有他兩個女兒的照片，書架擺滿他19本著作的多種版本，牆上也掛著他的文憑和證書等。

波特已因聲譽卓著，不斷受企業執行長和政治人物邀約，討論如何恢復美國的成長與榮景。波特說，美國經濟疲軟的部分原因是景氣循環因素－房市泡沫破滅後的緊縮、企業審慎評估國內投資，另一部分原因則是競爭力問題。

波特會注意到競爭力問題很正常，因其成功就來自於他逾30年前在《哈佛商業評論》發表的第一篇文章，文中概述影響各產業競爭狀態的五股基本力量，包括顧客的力量、供應商的力量、新進業者的威脅、替代產品的威脅及既有對手間的交鋒。企業與政府都發現，能用這種方式簡單而有效地評估自己的強項與弱項，擬定進入新市場的計畫。

波特說，全球化已嘉惠像他這種所得與專業技能較高的人士，因此他發表競爭力與策略演說的地點已從美國延伸到全球各地；然而，中低所得的員工卻因全球化而受苦。

波特基本上保持樂觀，卻也憂心美國競爭力減弱。他說，100年前美國是公共教育、創造全球大學體系和跨州高速公路系統的先驅，不吝於大膽投資以營造有助於提升競爭力的環境，如今卻似乎無法對上述事項達成共識。

已開發國家賴以建立富足社會的學術正統思想，因金融海嘯而備受質疑，但波特並未改變看法，反而認為他所謂的五股力量更加重要，也更顯而易見，因為全球化加速並強化了資訊的傳播速度和透明度，並降低貿易壁壘，不斷清除可能減弱這五股基本驅力的障礙。

波特說：「我不斷試圖理出競爭和企業競爭方式的基本與結構要素，希望找到不論最佳實務或趨勢為何都適用的要素。如此一來人們1985年能根據當時環境做五力分析，2010年也能就相同產業做相同分析，結果會大不相同。」

波特2008年再次討論並修正他最初的五力分析文章，他讀過討論五力分析概念的龐大文獻後，認為最初理論的立論基礎依舊穩固。

波特不滿足於原地踏步，他描繪出五力對策略的影響後，也對地段、國家和成功企業周遭商業區的競爭力備感興趣，他成功地以這種概念分析內地城市、環保進展與經濟成長的相容性，及他新近提出的概念：創造共享價值（CSV）。波特認為，增進社會福祉的企業活動，有助於打造一個讓人人加速成長的良性循環。

波特堅稱，「創造共享價值」將協助創造下一代資本主義思考，且思路更縝密。企業社會責任（CSR）擁護者認為波特的概念了無新意，但波特反駁說，CSV和CSR有「根本上的差異」，許多企業都很高興「能以不同的方式來思索社會議題」。

不過波特提出的新概念和他之前以資料為基礎的研究不同，經濟學家也批評這個觀念缺乏證據。波特說，企業最佳實務的範例不斷改變，很多管理文獻過一陣子後都會顯得有點過時，仍需一段時間找出CSV的實證證據來支持這個概念。

波特說：「若有證據顯示，企業依循這些策略後能擴大市占率並改善獲利，我相信資本市場會大力擁護這個概念。」（取材自金融時報）

戴勝益：五不經營學

2011.09.26 【經濟日報/何秀玲】
一家公司的核心能力、企業價值很重要，經營是走長遠的路，不應短視近利…
王品集團董事長戴勝益以開創王品集團的經驗，日前接受中華民國國際行銷傳播經理人協會邀請，對於中小企業，他建議「五不原則」。所謂五不，就是「不投資股票」、「不碰政治」、「不官商勾結、互惠」、「不業外投資」、「不舉債」。

不投資股票
他說，不投資股票或海外基金等的原因，是因為這些投資工具，都是短時間的金錢誘惑。有些人認為，服務業服務客人，必須不斷向對方低頭才能賺取少許利益，但戴勝益卻不認為賺取輕易可獲取的財富，能夠持久。
戴勝益指出，「理財困難度大於經營」，一家公司的核心能力、企業價值很重要，經營是長遠的，不能貪圖近利。假如今日因投資房地產，獲得極大報酬，難道員工不會質疑，為什麼自己要這麼辛苦賣東西？即使公司賺錢，員工也會認為，老闆靠房地產賺錢，而不是靠著服務賺錢。
他說，每天員工服務客人時，如果都在擔心股票漲跌，對待客人不可能專心。因此他幫員工投資的都是傳產股，不需過度擔心漲跌問題。

不搞政治
不搞政治，是戴勝益和許多老闆不一樣的地方，他看到許多政治人物政海浮沈，若董事長自己表態政黨傾向，可能會使員工不願投入工作，他認為，這並不是理智或情緒就能控制自己。所以到戴勝益的餐廳，政治人物都知道不能發名片，選舉時他也從不投票，避免員工臆測黨派取向。

不官商勾結
不官商勾結，去年（2010）五都選舉，戴勝益堅持不涉入，也讓官員都願意用餐，因為外界不可能誤會，王品是否有官商勾結的行為，也不會拿來大作文章。

不業外投資
不業外投資，不把所有雞蛋放在同一個籃子裡，這句話大家都聽過，但戴勝益覺得，中小企業資源少、經營風險高，如果多角化經營或做不擅長的事情，難以專心，恐怕帶來「災難」，意思是可能經營不善，甚至倒閉。王品集團旗下雖然有十個品牌的餐廳，但卻都是戴勝益擅長的餐飲業。
他說：「一個員工背後是一個家庭，今天不能有十個品牌倒兩個沒關係心態，應該是把所有的員工顧好就好，不要分心。」

不舉債
不舉債，戴勝益不向銀行借任何一毛錢，有多少錢，做多少事，不給自己負擔。

王品最為人熟知的，是每星期五早上25位幹部組成的「中常會」。95%討論的事項，都透過不記名投票，從前王品的中常會，都是直接舉手投票，戴勝益發現，有幹部會偷看他什麼時候舉手，為了改善不客觀的表態，後來一律採取不記名。
戴勝益開玩笑地說，培養敢抵抗你的「敵人」，敢向上司提出意見，採用民主的方式制衡，就可不被以前成功的經驗影響，並保持創新，他戲稱自己是最沒有權力的董事長。
前幾年，中常會討論生理假是否可不開醫生證明，戴勝益提議，女性員工請假不易，希望取消開立證明，沒想到25人就有22人反對，但他卻覺得，為何不試著信任員工，懷疑反而易顯狡猾，他向所有幹部表示願意承擔責任，執行後發現，有無證明，請假比例一樣，也顯見信任不放任，就可自我管理。
戴勝益也明定，公司禁止耳語，若對別人有任何意見，都應該在開會時說，不可背後說人是非，人心是肉做的，經過耳語難免會有成見。有如疑鄰偷斧的故事，會先想像對方，以符合自己的假設。
他不與員工吃飯，也不去彼此的家，也不希望員工幫上司慶生，這是避免員工利用機會巴結，頂多是電話、卡片和口頭祝福，施以大德，不予小惠，就是期望做到對每位員工都公平的原則。
王品也訂定「非親條款」，規定組長以上的親戚都不准進入公司，就連戴勝益的孩子亦同。他想的很遠，不希望以後老了，看到孩子爭奪家產，希望事業給一起打拚創業的夥伴，自然也沒有家族派系爭鬥的問題。
此外，對於社會責任，戴勝益也希望盡一份心力。因為關心環保問題，所以在王品，魚翅、燕窩不入菜。即使他知道，在大陸若做出連鎖店的魚翅套餐，可以賺大錢，但他仍不希望對環境有所影響。
對戴勝益來說，經營餐飲業，應該對社會、環境有幫助，經營過程中，希望能和同業能有好的環境平等競爭，可互相糾正、彼此進步，這也是他願意捐出全部財產80%，也讓他賺錢愈賺愈有意義的原因。

趨勢觀察／養成多面向T型人才

2011/04/25 經濟日報 林富元

五年前我在經濟日報的專欄寫過幾篇文章，討論所謂的「T型人才」。當時所謂的T型人才，講的是隨著世界趨勢，愈來愈多跨行異業結合，創造出新的行業與新的機會，人才的需求不再是單一層面。

讀者也看到晚近最紅的產品，大多是像iPod或iPhone這種結合科技娛樂傳媒影音為一體（還加上雲端的服務），醫療器材結合醫療與健康照顧並大量融入科技，還有未來更巨大的農業漁業更新，傳統產業大翻身。

優質人才 須多元多面

過去各自為政的獨立行業，現在他們分別搞清楚了，原來將不同的服務與價值捆綁在一起，他們可以做更多事情，提供更多服務，所以融合出來的價值更高更大。理所當然，這些新趨勢當然也快速地在改變我們對人才內涵的需求，強調人才必須是方方面面圓融（Well-Rounded）與多元多面（Multi-Disciplined）的人才。

T型人才上頭的橫槓，代表人才需要在多元多面具有廣度知識，但這完全不否定T型人才直桿所代表人才必須有專業的深度。沒有專業與深度耕耘，只剩下虛浮的廣泛知識也是不行的。

最近在矽谷的玉山科技協會年會上，史丹福大學工學院院長詹姆士‧布蘭姆（Dr. James Plummer）特別以T型人才作為主題，討論史丹福大學正在思考如何由教育著手，製作一套可以培養多元多面人才的教材與方式。

布蘭姆首先提出一個問題，問大家「究竟工程師是作什麼的？」他認為，工程師不會贏取諾貝爾獎或奧斯卡獎（但是他們有史丹福大學同仁贏過多次奧斯卡的技術獎），那些是科學家的福報。工程師的工作，「就是將科學家發現的學理，拿來解決日常問題，改變世界」。所以史丹福大學最喜歡的學生，就是認為自己可以改變世界的年青人！

專業創新 教育新內涵

史丹福大學工學院過去強調的內涵是數理，科學先、技術後，教育重點在傳授工程師可立即就業生產的能力。史丹福大學工學院今日的教學內涵，除了專業應有的深度以外，則特別強調創造力、創業、溝通、團隊精神、領導統御、世界觀，以及不斷學習的習慣，這些更多元化的價值。

史丹福大學也重新詮釋T型人才，就是T字的直桿，還是專業訓練。而T字的橫桿，今天則代表「更廣義的創造力與創新力」！

專業可以教，而創造力與創新力怎麼教呢？

傳統教科書死讀書與傳統單向授課是教不出創造力或創新力的。但創造力與創新力可以經由親身經歷（Experience It）與激發想象力（Imagine It） 而逐漸萌芽。

史丹福大學開了許多實際課程，教授只在旁指導，由學生們自己創造發揮。最近他們組織了數十位各門各系的學生，分成十幾個小組，研討一個海闊天空的題目：「如何創造出最經濟實惠的便條紙新應用」。他們的便條紙，就是3M公司發明的「Post-It」。

各展所長 知識大融合

此處不談這個案子後來得到什麼驚天動地的應用。但是史丹福大學迅速發現，當他們將這些不同背景與不同學科的學生混合在一起的時候，每個人都快速變成領導者。每個人都基於自己的專業領域，在團隊裏迅速提出自己的獨特貢獻，而混合出來的力量特別強大與融合。

為此，布蘭姆語重心長地說：「以前，當我們將五位電機系的學生組成一個團隊，幾乎在第一時間，他們自然地就會有某人變成公認的領導。他一人在創造，其他人只能在旁邊跟著呼應與支援。現在我們將五位完全不同科系的學生放在同一個團隊，研討完全沒有預設立場而範圍廣寬的主題。我們立刻看到，每一位成員都在以他們的本事創造與創新參與，每一位成員都在以他們的特點互相領導。這就是創造力與創新力的萌芽開始。」